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company深圳金和能电池科技有限公司位于深圳市坪山新区坪山街道沙湖社区龙湖工业 区F栋,公司专业从事锂离子电芯的研发,生产和销售。公司总资产7000万,总面积20000㎡,现有员工1000人,日均电芯产量20万只。其产品包含1000多种电芯,容量从150MAH 到3000MAH不等, 广泛应用于各种手机、MP3、MP4、微型GPS接收器、便携式摄录机、数码相机、平板电脑等便携式消费电子产品。公司采用行业领先之厂家电池原材料,引进电池行业各种先进机器设备,在生产过程中注意精细化管理,严格控制各个工艺流程,从而保证生产出高品质、性能优良和高安全性能的产品。

已于2007年7月份通过ISO9001/ISO14000质量(环保)体系认证。金和能业已获得良好的行业声誉,公司欢迎各界合作伙伴来我司参观,考察,洽谈业务,携手共创双赢的明天。

精湛的技术研发能力

深圳金和能拥有一支工艺精湛突出的技术研发团队。该团队在锂离子电池技术研发上、刻苦公关、孜孜以求,并坚持走进吸收与自主开发并重的技术道路。

实在的企业文化

 企业文化是企业基业永葆青春的根本。深圳金和能在实施企业发展、调整、变革的过程中,提炼出“团结,诚信,严谨,求实”为核心的企业文化。深圳金和能的企业文化源于员工对现实的慎思和对美好未来的憧憬。至诚至信为人、严谨求实为业是金和能文化的内涵,也是我们的行动的指南。  

严谨的品质方针

 品质是深圳金和能的生命。根植于心的品质意识和严格的管理制度,为深圳金和能赢得了客户长期的信任,深圳金和能遵从市场先导、科技创新、品质卓越、客户满意的品质方针,建立了完善的的质量保证体系和质量评估体系。

细节化的生产管理理念

细节决定成败,细节管理是否到位决定了企业产品的品量。而电池行业又是一个对细节管理要求尤其严格的行业,每一个细节的控制都与成品的质量息息相关。深圳金和能不仅仅在整个生产流程中严格控制产品生产环境,更从每一道生产工序都做到严格细致。

真诚的经营服务理念

 公司以真诚守信、品质精良、服务第一、客为尊为经营理念,瞄准市场需求,适应市场变化。公司有一支真诚守信、业务纯熟的销售队伍,保证了成品的顺畅出售,其销售范围覆盖了整个深圳极其周边地区。售后服务队伍,充分发扬“金和能人”之精神,时时刻刻在您的身边,为您提供细致周到的服务。 

战略化的人力资源策略

 人才是公司长远发展的根本,人力资源是支撑公司稳定增长的关键。在人力资源的管理方面,深圳金和能除了在招募选才中严格甄选,更注重惜心育才、诚心用才、真心留才,使公司的人力布局不断日趋合理。教育培训是人力资源管理的的重要组成部分,公司制定了详细的中长期员工培训计划,利用各种资源对员工进行多种形式教育培训。 

成长中的金和能 

深圳金和能自成立之日开始就立足自我、脚踏实地、学习进取、总结积累,不断学习和创新求进步,取得了行业瞩目的发展速度和成就。历史的脚步从不停止,科技的发展更是日新月异,金和能以自己的实际行动诠释着"天行健,君子当自强不息"的奋斗精神.金和能以“团结,诚信,严谨,求实”的精神,正为锦绣前程而奋斗,有您的信任与支持,我们的明天一定会更美好……

 

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近几年,我一直在强调提升企业经营质量、提升产品市场竞争力的重要性,因为这是决定企业成败兴衰的核心问题。从公司近几年的情况来看,我感觉有喜有忧。喜的是大家年年都在进步,都在成长;忧的是大多数进步是与自己纵向对比得出的结论,眼睛向内极易滋生盲目的乐观自满情绪,也不能客观反映我们的经营管理水平。进步固然可喜,但行业在发展,对手也在进步,在速度决定成败的时代,进步慢了也是一种落后。落后就要挨打,就会被淘汰出局。市场与职场,企业和个人,就是如此。

市场遵循的是“丛林”法则,所以,只有比对手更快地进步,并快速形成综合的竞争优势,才能生存下来。只有比对手更快的进步,才是有价值的进步。这意味对“进步”的概念我们必须赋予新的内涵:一、必须眼睛向外,与竞争对手比;二、锁定目标,找准自己的对手;三、信息收集完整,拥有完整的产品竞争力的相关数据;四、建立“标杆”数据,设定竞争力目标,有衡量进步的可量化数据;五、达成“标杆”甚至提高“标杆”水准;六、打造“标杆”产品,铸就“标杆”企业。

企业的竞争直接体现在产品上。不同企业的产品在同一市场同台“打擂”,这就是竞争。产品的价格和质量,始终是客户关注和选择的重点。影响我们产品质量和成本的因素很多,在技术、装备、采购、管理、员工素养等方面随便都能找到一大堆原因,但这只能是改善之因,而不能成为推卸责任的理由。因此,我们只有敢于面对现实,敢于与对手“打擂”,敢于承认自己的不足,并勇于改善并逐步达成行业的先进指标,这才是企业生存发展的根本之道。

这就是我想阐述的“横向对标,打造标杆”的要求。

“横向对标”,就是与行业先进企业及主要竞争对手的产品,在质量(包括性能)及成本等方面进行全方位的对比,建立行业领先指标体系,通过“对标”找出自己的不足,清楚产品在市场中的竞争地位。

“打造标杆”,就是找出指标落后的原因,制定改进措施,落实到工作计划,落后指标要在计划时间内达到行业平均水平,处于行业平均水平的指标要在计划时间达到行业先进水平,力争使各项指标能够成为行业标杆,打造强大的产品综合竞争力。

如何实现“横向对标,打造标杆”,必须要做好几下几方面工作:

一、要眼睛向外树立牢固的“对标”意识,真正理解 “对标”的重要性、迫切性,并在行动上体现出“对标挖潜”的自觉性。

伴随全球经济一体化而来的是市场竞争的白热化。要么成为行业领先者,要么被淘汰,这已经成为竞争的不二法则。不清楚谁是竞争者,不清楚竞争者的状况,怎么去参与竞争?“对标”就是摸清对手和自己竞争地位的有效工具。只有这样,才能增强危机意识,才能真正树立市场竞争的观念。

“对标”的前提,首先是有承认差距的勇气,敢于找出和承认差距。

“对标”的目的是要“达标”,因此对于差距不能强调客观条件,只能从自身找原因,正确面对现实,学先进,找差距,定措施,抓落实,尽快改变落后状态。

二、总经理高度重视,落实组织机构,明确任务和责任人。

产品的质量及成本,涉及公司各个业务系统,因此,“横向对标,打造标杆”工作的开展必须要有系统的观念,要有总经理的重视和规划,有项目及指标的分解,有专门委员会的推进,有各业务系统的落实,有全体员工的积极参与,做到整体部署,重点推进,才能收到良好的效果。

三、选定对手,建立信息采集渠道,完善指标体系。

“对标”肯定需要首先锁定具体的对象,不能无的放矢。对象的锁定范围无外乎一是行业标杆企业,二是主要竞争对手。锁定对手之后,就需要建立信息采集的网络及渠道,通过销售、技术等系统的反馈,通过信息部门的主动采集,建立规范的对标指标系统。指标体系是“对标”工作的重要一环,如果缺失这个环节,就不能全面、客观地发现不足,更难以找到产生差距的原因,更不可能有的放矢制定出操作性强的改善措施。对标指标体系应该是以财务指标为龙头,工序制造成本为重点,主要技术经济指标为主要内容,可以遵循由主及次、由粗及细的顺序逐步丰富和延展,不仅建立公司的对标指标体系,最终还要形成基层部门的指标体系,使各个岗位都清楚其从事工作的行业先进指标,以此激发广大员工的积极性和创造性。

四、整体部署,重点推进,运用PDCA循环,狠抓措施落实。

公司的产品,在各个产品市场中的竞争地位不同,差距与改善的重点不同,因此很难“一刀切”,只能因地制宜地组织、部署,突出各自的重点。对标工作是一项长期的工作,而标准本身也是动态变化的,因此要融入到日常管理工作中,运用PDCA循环狠抓对标指标体系的落实。

五、加强考核,建立奖罚制度,开展对标竞赛。

产品竞争力是企业的核心竞争力,因此,“对标”达成情况也应该成为内部考核的重要内容。比如,公司年度考核指标的制订、部门KPI项目的量化、预算管理、定额管理等,均应参考行业先进标准进行“对标”,以此为依据制订达标或改善的目标,并配套必要的奖罚措施,以激发赶超行业先进水平的积极性和创造性。

推进对标工作的思路和方法很多,应该不受拘泥,广辟蹊径。比如,建立年度对标体系后,可开展达标金银铜牌竞赛:对优于行业平均水平的授铜牌,对达到行业先进水平的授银牌,对引领行业先进水平的授金牌。再如,可以对涉及成本的关键项目开展专项对标活动,如针对降低采购成本,可以开展专项的采购物质对标分析,发现问题点并采取竞价招标等有效措施来降低采购成本。再如,对影响质量、性能、成本的要因,可以进行系统的技术、工艺对标,系统组织科技攻关项目达成对标挖潜的目的,全面提升产品竞争力。

   总之,“对标”管理是一项重要而系统的工作,做好这项工作,其实也就抓住了经营管理的“牛鼻子”。要与自己比,“纵向对标、超越自我求发展”;更要与同行先进水平比,“横向对标、找准差距争一流”。如果大家都能够自我加压,追求卓越,充分认识到“对标”管理对市场竞争和企业发展的现实意义,长抓不懈,抓出成效,就能够不断提高企业经营管理水平,实现企业发展的大跨越。总部也会将“对标”工作状况纳入管理考评的范围,对其开展形式、推动力度、实质性成果等进行评价,举行“对标”工作专项考核评比,奖励优秀企业,以推动“对标”工作卓有成效地开展。

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