近几年,我一直在强调提升企业经营质量、提升产品市场竞争力的重要性,因为这是决定企业成败兴衰的核心问题。从公司近几年的情况来看,我感觉有喜有忧。喜的是大家年年都在进步,都在成长;忧的是大多数进步是与自己纵向对比得出的结论,眼睛向内极易滋生盲目的乐观自满情绪,也不能客观反映我们的经营管理水平。进步固然可喜,但行业在发展,对手也在进步,在速度决定成败的时代,进步慢了也是一种落后。落后就要挨打,就会被淘汰出局。市场与职场,企业和个人,就是如此。

市场遵循的是“丛林”法则,所以,只有比对手更快地进步,并快速形成综合的竞争优势,才能生存下来。只有比对手更快的进步,才是有价值的进步。这意味对“进步”的概念我们必须赋予新的内涵:一、必须眼睛向外,与竞争对手比;二、锁定目标,找准自己的对手;三、信息收集完整,拥有完整的产品竞争力的相关数据;四、建立“标杆”数据,设定竞争力目标,有衡量进步的可量化数据;五、达成“标杆”甚至提高“标杆”水准;六、打造“标杆”产品,铸就“标杆”企业。

企业的竞争直接体现在产品上。不同企业的产品在同一市场同台“打擂”,这就是竞争。产品的价格和质量,始终是客户关注和选择的重点。影响我们产品质量和成本的因素很多,在技术、装备、采购、管理、员工素养等方面随便都能找到一大堆原因,但这只能是改善之因,而不能成为推卸责任的理由。因此,我们只有敢于面对现实,敢于与对手“打擂”,敢于承认自己的不足,并勇于改善并逐步达成行业的先进指标,这才是企业生存发展的根本之道。

这就是我想阐述的“横向对标,打造标杆”的要求。

“横向对标”,就是与行业先进企业及主要竞争对手的产品,在质量(包括性能)及成本等方面进行全方位的对比,建立行业领先指标体系,通过“对标”找出自己的不足,清楚产品在市场中的竞争地位。

“打造标杆”,就是找出指标落后的原因,制定改进措施,落实到工作计划,落后指标要在计划时间内达到行业平均水平,处于行业平均水平的指标要在计划时间达到行业先进水平,力争使各项指标能够成为行业标杆,打造强大的产品综合竞争力。

如何实现“横向对标,打造标杆”,必须要做好几下几方面工作:

一、要眼睛向外树立牢固的“对标”意识,真正理解 “对标”的重要性、迫切性,并在行动上体现出“对标挖潜”的自觉性。

伴随全球经济一体化而来的是市场竞争的白热化。要么成为行业领先者,要么被淘汰,这已经成为竞争的不二法则。不清楚谁是竞争者,不清楚竞争者的状况,怎么去参与竞争?“对标”就是摸清对手和自己竞争地位的有效工具。只有这样,才能增强危机意识,才能真正树立市场竞争的观念。

“对标”的前提,首先是有承认差距的勇气,敢于找出和承认差距。

“对标”的目的是要“达标”,因此对于差距不能强调客观条件,只能从自身找原因,正确面对现实,学先进,找差距,定措施,抓落实,尽快改变落后状态。

二、总经理高度重视,落实组织机构,明确任务和责任人。

产品的质量及成本,涉及公司各个业务系统,因此,“横向对标,打造标杆”工作的开展必须要有系统的观念,要有总经理的重视和规划,有项目及指标的分解,有专门委员会的推进,有各业务系统的落实,有全体员工的积极参与,做到整体部署,重点推进,才能收到良好的效果。

三、选定对手,建立信息采集渠道,完善指标体系。

“对标”肯定需要首先锁定具体的对象,不能无的放矢。对象的锁定范围无外乎一是行业标杆企业,二是主要竞争对手。锁定对手之后,就需要建立信息采集的网络及渠道,通过销售、技术等系统的反馈,通过信息部门的主动采集,建立规范的对标指标系统。指标体系是“对标”工作的重要一环,如果缺失这个环节,就不能全面、客观地发现不足,更难以找到产生差距的原因,更不可能有的放矢制定出操作性强的改善措施。对标指标体系应该是以财务指标为龙头,工序制造成本为重点,主要技术经济指标为主要内容,可以遵循由主及次、由粗及细的顺序逐步丰富和延展,不仅建立公司的对标指标体系,最终还要形成基层部门的指标体系,使各个岗位都清楚其从事工作的行业先进指标,以此激发广大员工的积极性和创造性。

四、整体部署,重点推进,运用PDCA循环,狠抓措施落实。

公司的产品,在各个产品市场中的竞争地位不同,差距与改善的重点不同,因此很难“一刀切”,只能因地制宜地组织、部署,突出各自的重点。对标工作是一项长期的工作,而标准本身也是动态变化的,因此要融入到日常管理工作中,运用PDCA循环狠抓对标指标体系的落实。

五、加强考核,建立奖罚制度,开展对标竞赛。

产品竞争力是企业的核心竞争力,因此,“对标”达成情况也应该成为内部考核的重要内容。比如,公司年度考核指标的制订、部门KPI项目的量化、预算管理、定额管理等,均应参考行业先进标准进行“对标”,以此为依据制订达标或改善的目标,并配套必要的奖罚措施,以激发赶超行业先进水平的积极性和创造性。

推进对标工作的思路和方法很多,应该不受拘泥,广辟蹊径。比如,建立年度对标体系后,可开展达标金银铜牌竞赛:对优于行业平均水平的授铜牌,对达到行业先进水平的授银牌,对引领行业先进水平的授金牌。再如,可以对涉及成本的关键项目开展专项对标活动,如针对降低采购成本,可以开展专项的采购物质对标分析,发现问题点并采取竞价招标等有效措施来降低采购成本。再如,对影响质量、性能、成本的要因,可以进行系统的技术、工艺对标,系统组织科技攻关项目达成对标挖潜的目的,全面提升产品竞争力。

   总之,“对标”管理是一项重要而系统的工作,做好这项工作,其实也就抓住了经营管理的“牛鼻子”。要与自己比,“纵向对标、超越自我求发展”;更要与同行先进水平比,“横向对标、找准差距争一流”。如果大家都能够自我加压,追求卓越,充分认识到“对标”管理对市场竞争和企业发展的现实意义,长抓不懈,抓出成效,就能够不断提高企业经营管理水平,实现企业发展的大跨越。总部也会将“对标”工作状况纳入管理考评的范围,对其开展形式、推动力度、实质性成果等进行评价,举行“对标”工作专项考核评比,奖励优秀企业,以推动“对标”工作卓有成效地开展。